明明可以靠地產(chǎn)吃飯的萬達(dá)，偏偏要蹚互聯(lián)網(wǎng)的渾水。為求得一員電商大將，先后開出200萬、450萬，直至800萬年薪的價(jià)碼，然而萬達(dá)電商的掌門人依然走馬燈式輪換，萬達(dá)電商的癥結(jié)究竟在哪？

　　2月14日萬達(dá)電商第三任CEO李進(jìn)嶺走馬上任，外界對李進(jìn)嶺的關(guān)注主要集中在三個問題上：李進(jìn)嶺是一個怎樣的人？萬達(dá)選擇傳統(tǒng)企業(yè)背景的李進(jìn)嶺是不是一個好主意？李進(jìn)嶺能堅(jiān)持多久？

　　試圖回答這三個問題，得先了解李進(jìn)嶺是誰，過往都干過什么解答李進(jìn)嶺究竟適不適合，則要看萬達(dá)電商如今是怎樣的一個局面。至于李進(jìn)嶺能干多久這點(diǎn)，顯然是看客操了皇帝的心。

　　自上而下的開端

　　目前萬達(dá)電商的主戰(zhàn)場在于飛凡�！帮w凡的出現(xiàn)基本是老板王健林個人意志的產(chǎn)物”。一位萬達(dá)內(nèi)部的人士告訴筆者。

　　在近三年互聯(lián)網(wǎng)+浪潮之下，實(shí)體商業(yè)經(jīng)營者往往都患有一種互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，同時面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的風(fēng)生水起又得上了“紅眼病”。作為中國商業(yè)地產(chǎn)最大的經(jīng)營者，王健林顯然感受備深。

　　從2012年開始，王健林在公司年會、行業(yè)峰會、媒體采訪等不同場合豪言，萬達(dá)要做電商，用互聯(lián)網(wǎng)的方法和技術(shù)來優(yōu)化線下，找到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，做全球最大的O2O電商。

　　老板要做電商，而且是不同于阿里、京東的電商，最初連王健林本人也沒想好如何著手。2012年4月阿里資深技術(shù)總監(jiān)龔義濤加入萬達(dá)電商，成為第一個員工同時，也是萬達(dá)電商首任CEO，在其主導(dǎo)下主要思路是，推出萬匯網(wǎng)，構(gòu)建智能萬達(dá)廣場。一年后，萬達(dá)電商進(jìn)入了“董策時間”，萬達(dá)電商的思路轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建“大會員、大數(shù)據(jù)”，廢除萬匯，“騰百萬”聯(lián)手推出飛凡，再之后董策離職……

　　這個由老板欽點(diǎn)的項(xiàng)目，顯然不能像大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司那樣，可以靈活制定策略，自主決策，有時甚至你需要揣摩“圣意”，還要想著怎么調(diào)動員工積極性，上下齊心。

　　平凡地開跑

　　2015年6月份，萬達(dá)電商較為成型的產(chǎn)品——飛凡app亮相。三年一劍＋50億投資的產(chǎn)品到底怎么樣？

　　筆者評判產(chǎn)品通常有兩個維度，首先縱向上看產(chǎn)品是如何定位、圍繞著定位如何做的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，市場占有情況如何。橫向上，做同類產(chǎn)品對比。

　　萬達(dá)對飛凡的定位是為購物中心提供的整套“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案，具體落實(shí)是通過給mall搭建WiFi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施，利用飛凡app實(shí)現(xiàn)找車、找店、排隊(duì)等功能，同時向購物中心開放會員、積分、大數(shù)據(jù)等工具。

　　以最早接入的北京通州萬達(dá)廣場為例，上線飛凡后，消費(fèi)者可以在飛凡上查看通州萬達(dá)的品牌、停車位及優(yōu)惠券。但就目前情況來看，即便是這家萬達(dá)自家標(biāo)桿mall，也并非全部商家都接入了飛凡，更是只有很少一部分商家通過飛凡發(fā)券。

　　綜合來看，飛凡產(chǎn)品并未切中用戶痛點(diǎn)，在顧客逛商場過程中，扮演著可有可無的角色。對于購物中心而言價(jià)值也不大，商場入駐飛凡后，在拉新、會員管理、大數(shù)據(jù)能力未能有明顯提升。

　　對比飛凡的競品喵街，兩者在產(chǎn)品、功能上相差不大，除去找店、找車、找優(yōu)惠這些基礎(chǔ)功能，喵街有兩點(diǎn)特色值得飛凡學(xué)習(xí)。

　　其一，喵街卡路里功能，讓走路能賺錢，對于用來說是一個很好的切入點(diǎn)，不僅讓顧客逛街能得到實(shí)惠，也能讓商家多一個有趣的營銷工具。其二，喵街針對合作購物中心開放的大數(shù)據(jù)工具“喵Insight”，通過關(guān)聯(lián)淘寶、天貓等阿里系大數(shù)據(jù)，補(bǔ)齊了線下零售缺乏精準(zhǔn)營銷的短板。

　　如何在產(chǎn)品層面，拿出擊中用戶痛點(diǎn)，滿足用戶需求，改變飛凡當(dāng)前想對不利的局面，將是留給這個傳統(tǒng)企業(yè)出身的CEO首要的難題。

　　需要進(jìn)擊的目標(biāo)

　　從市場應(yīng)用占有來看，飛凡表現(xiàn)不錯。據(jù)飛凡披露的數(shù)據(jù)，截止2015年底，飛凡已與近400家購物中心達(dá)成戰(zhàn)略合作，包括五洲國際集團(tuán)旗下項(xiàng)目、一方集團(tuán)旗下龍德廣場、紅星商業(yè)旗下愛琴海購物公園、西安賽格國際購物中心，以及萬達(dá)集團(tuán)旗下萬達(dá)廣場等，飛凡APP下載量已超過345萬，會員總數(shù)超過8500萬。

　　在市場占有上，飛凡超出競品許多，這點(diǎn)似乎能給任CEO李進(jìn)嶺不少信心。

　　但2015年底，筆者在朋友圈看到一則飛凡招商促銷消息，頗具玩味。

　　這則消息，初看先是被萬達(dá)的“豪”嚇到了，再一琢磨，萬達(dá)人為了完成KPI真是拼了，“趕在年底前簽約，每個項(xiàng)目提供20萬補(bǔ)貼�！睘榱送瓿赡繕�(biāo)居然拿錢這么干！

　　這種合作模式之下，飛凡與購物中心的合作關(guān)系不那么“單純”，不基于商業(yè)模式本身的合作都是無法持久的�？垦a(bǔ)貼來驅(qū)動購物中心與飛凡合作，顯然不符合王老板的宗旨。用互聯(lián)網(wǎng)的說法，這種合作來完成kpi簡直叫“刷單”。

　　2016年萬達(dá)年會上，王健林對飛凡提出新的目標(biāo)，今年至少要接入1000家購物中心。在飛凡的補(bǔ)貼政策被叫停之前，李進(jìn)嶺急需找到能吸引商場入駐的籌碼。對于“一兩次完不成目標(biāo)，就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成，就要調(diào)整人”的萬達(dá)來說，留給李進(jìn)嶺的也許是無形壓力。

　　不知道萬達(dá)有沒有想過，將這電商的渾水交給BAT去蹚。坐擁全國100多座萬達(dá)廣場，50多家五星級酒店和142家五星級影院的萬達(dá)，完全有資格坐等急著從線上走向線下的阿里、京東們的投懷送抱，只需對他們plan A、和plan B提出各種條件和修改意見，然后等著股權(quán)或補(bǔ)貼。