2016年是個險營銷員馬榮從業(yè)的第14個年頭，也是她加入中國人民人壽保險股份有限公司（以下簡稱“人保壽險”）北京分公司的第9年。資深的個險銷售經(jīng)驗讓她成為很多營銷員在業(yè)務(wù)上的“場外指導(dǎo)”。就在最近這一年多的時間里，馬榮發(fā)現(xiàn)向她詢問期繳產(chǎn)品銷售的伙伴越來越多了。該如何給客戶講清楚期繳產(chǎn)品，成為她幫助大家解決的主要問題，而這在過去幾乎很少遇到。

其實，馬榮的感受并非偶然。2014年，人保壽險新單期繳保費收入為31.15億元，到2015年發(fā)展到59.58億元，再到2016年8月末，這個數(shù)字變?yōu)?37.6億元，同比增長231.4%。人保壽險系統(tǒng)內(nèi)有很多個“馬榮”感受到了同樣的變化。

而這一切，源于人保壽險在兩年前正式啟動的一場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。彼時，在經(jīng)歷了幾年規(guī)模擴張之后，這家國字頭的壽險公司也不例外地遇到增長乏力的發(fā)展瓶頸。

其實，縱觀近年來的國內(nèi)壽險業(yè)發(fā)展，需要轉(zhuǎn)型，人保壽險不是唯一，也不是第一。但是因為國有資本的性質(zhì)，其戰(zhàn)略調(diào)整伴隨著自身的無奈與困境，一方面，千億級保費規(guī)模的公司轉(zhuǎn)型關(guān)乎幾十萬員工的生計；另一方面，繼續(xù)堅持賴以做大的“銀保+躉繳”模式無疑是竭澤而漁。

不能推倒重來，便只能“先立后破”。2014年，一直陪伴人保壽險成長的傅安平履新公司總裁。在他和新團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下，人保壽險開始了一場“穩(wěn)增長、重價值、強基礎(chǔ)”的轉(zhuǎn)型改革，由此帶來的變化逐漸累積成一個個不可辯駁的數(shù)字。

到今年8月31日，人保壽險實現(xiàn)規(guī)模保費1014億元，新單期繳保費137.6億元。而在2014年轉(zhuǎn)型剛剛啟動之時，人保壽險提出的目標(biāo)是“三年見效、六年達(dá)標(biāo)”，即2017年規(guī)模保費要達(dá)到1000億元，新單期繳保費達(dá)到130億元。這意味著，僅用了一年零八個月，人保壽險就實現(xiàn)了“三年見效”的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

喜也躉繳，憂也躉繳

人保壽險的故事還要從母公司中國人民保險集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“人保集團(tuán)”）的上市計劃講起。

2006年，人保集團(tuán)首次提出整體上市計劃，此時集團(tuán)最重要的組成部分人保財險已經(jīng)于2003年登陸港股，給投資者“講故事”的壓力落在了2005年才剛剛成立的人保壽險上。

于是，人保壽險選擇了借船出海的規(guī)模化經(jīng)營道路，利用銀保渠道發(fā)力躉繳產(chǎn)品，盡力用最短時間做大保費規(guī)模。

事實證明，人保壽險的確選對了路徑。2007年，人保壽險的保費規(guī)模為43.59億元，一年后飆升到288.12億元，隨后是2009年的507億元、2010年的802億元，一路高歌。

客觀地從人保壽險本身來看，這種選擇也是順勢而為。當(dāng)時正值中國經(jīng)濟(jì)高位運行，投資收益相當(dāng)可觀，再加上資金成本低，很多保險公司都選擇規(guī)模擴張的道路來謀求高額利差益。因此，除了保費收入外，那幾年人保壽險的資產(chǎn)規(guī)模也從2007年的83.5億元增長到2012年的3358.5億元，并于2009年即實現(xiàn)盈虧平衡。通常來說，一家新壽險公司的盈利周期是6年。

2012年，從A股到A+H股，人保集團(tuán)上市計劃經(jīng)歷一波三折后，終于在H股成功IPO，人保壽險的歷史使命圓滿達(dá)成。

然而，接下來的日子并不好過，占比93%的躉繳業(yè)務(wù)開始表現(xiàn)出明顯的馬力不足，從2010年到2014年，公司規(guī)模保費一直在800億元上下浮動，再難突破。而此時，中國經(jīng)濟(jì)增長逐漸放緩，投資收益走弱，銀行對中間業(yè)務(wù)的費用調(diào)整又加重了資金成本，使得壽險公司的壓力越來越大。

保費增長乏力背后還有規(guī)�；�經(jīng)營戰(zhàn)略留下的各種“后遺癥”。傅安平回憶，當(dāng)時公司存在兩個主要問題，一是基層銷售能力差，弱體機構(gòu)多。一直執(zhí)行躉繳戰(zhàn)略的營銷隊伍，幾乎沒有銷售期繳產(chǎn)品的能力，在1800多家四級機構(gòu)中，有一半的期繳保費低于100萬元，“尚不能維持自身基本生存”。

讓傅安平憂慮的第二個問題，是總公司的管理能力、服務(wù)能力、IT技術(shù)等與同業(yè)相比似乎都明顯落后�！拔颐看蔚交鶎尤�，營銷員都會拉著我說。別的保險公司展業(yè)工具好，人保這么好的品牌、這么好的產(chǎn)品，就是展業(yè)工具跟不上。”傅安平說。

更讓他難以容忍的是總公司有些部門的工作效率和作風(fēng)，曾經(jīng)有一個基層機構(gòu)給總公司請示，申請了一年都沒有得到批復(fù)，更有甚者，基層機構(gòu)來總公司辦事還要請客送禮。

這樣，在適應(yīng)外部環(huán)境變化和改革自身發(fā)展?fàn)顟B(tài)的雙重因素驅(qū)動下，人保壽險投入到行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的大趨勢之中。

深入肌理的價值轉(zhuǎn)型

人保壽險的這次轉(zhuǎn)型被概括為9個字——“穩(wěn)增長、重價值、強基礎(chǔ)”。

決定轉(zhuǎn)型之初，系統(tǒng)上下都很迷茫。到底要咋轉(zhuǎn)，全部發(fā)展個險嗎？不少基層機構(gòu)的負(fù)責(zé)人給人保壽險總裁傅安平發(fā)郵件訴苦。

最終，人保壽險把“穩(wěn)增長”放在了前面。傅安平解釋說，每一家公司的轉(zhuǎn)型都要符合自身的特點，人保壽險千億級保費規(guī)模，首先要確�，F(xiàn)金流的穩(wěn)定。不過這個“穩(wěn)”的含義是多方面的，包括業(yè)務(wù)、財務(wù)、隊伍穩(wěn)定。

有了這個前提，接下來的改革就更能放開手腳。

從規(guī)模經(jīng)營到價值轉(zhuǎn)型，不是從躉繳到期繳的簡單的產(chǎn)品調(diào)整，而是整個營銷和管理體系的改變。為此，人保壽險設(shè)計了一整套改革的頂層設(shè)計，包括人力資源改革、財務(wù)管理模式改革、渠道管理改革、后援保障體系改革和合規(guī)風(fēng)險管控方式改革，圍繞這五項改革實施“七個創(chuàng)新”，提升“七個能力”，即“五七七”工程，目的就是提升總部的服務(wù)支持能力，讓價值轉(zhuǎn)型有一個精干高效的指揮中樞。

與此同時，圍繞轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，銷售渠道定位也更加明確。個險渠道聚焦價值業(yè)務(wù)，聚焦隊伍建設(shè)；團(tuán)險渠道聚焦規(guī)模業(yè)務(wù)和法人客戶；銀保渠道在充分發(fā)揮規(guī)模主渠道作用的同時聚焦轉(zhuǎn)型；互動渠道聚焦集團(tuán)一體化戰(zhàn)略，聚焦客戶資源共享；收展渠道聚焦客戶留存和二次開發(fā)；新業(yè)務(wù)渠道聚焦創(chuàng)新。

到現(xiàn)在，這次轉(zhuǎn)型已經(jīng)走過了兩年左右的時間，有一個數(shù)字似乎比保費收入更能說明改革的成效：2015年，人保壽險系統(tǒng)基層員工績效獎金比2014年同比增幅超過200%，基層員工已經(jīng)分享到轉(zhuǎn)型發(fā)展的成果。

不過，傅安平坦言，只給現(xiàn)階段的轉(zhuǎn)型打70分，因為各種原因，多項改革項目的進(jìn)度比預(yù)想要慢一些。但人保壽險轉(zhuǎn)型的節(jié)奏并沒有被擾亂。2015年，轉(zhuǎn)型的重點落在了業(yè)務(wù)層面，從今年起，已開始人力資源、財務(wù)制度和IT項目的改革，為轉(zhuǎn)型發(fā)展建立強有力的系統(tǒng)保障。

再接下來，人保壽險將會把重點放在健康養(yǎng)老領(lǐng)域。傅安平說，這既是壽險業(yè)的方向，也是人保壽險創(chuàng)新發(fā)展的突破點。盡管不算是第一個吃螃蟹的人，但人保壽險的探索已經(jīng)開始：對接大連養(yǎng)老社區(qū)，參與試點稅優(yōu)健康險，推出長期護(hù)理險，獲批開發(fā)“以房養(yǎng)老”產(chǎn)品……

傅安平說，低利率環(huán)境為壽險業(yè)轉(zhuǎn)型提供了千載難逢的機會。他希望，到2020年，人保壽險能成為服務(wù)最好的壽險公司，成為老百姓購買保險的第一品牌聯(lián)想。