面對國內(nèi)利率市場化改革、匯率形成機制改革、人民幣國際化、互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，商業(yè)銀行以傳統(tǒng)的利差收入為盈利模式的時代一去不復返，創(chuàng)新驅(qū)動已經(jīng)成為了現(xiàn)代銀行業(yè)發(fā)展的新常態(tài)，商業(yè)銀行正在逐步邁向全資產(chǎn)經(jīng)營的大資管時代。

　　當前，隨著利率市場化改革、匯率形成機制改革、人民幣國際化、互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，傳統(tǒng)商業(yè)銀行以利差收入為支柱的盈利模式面臨巨大挑戰(zhàn)。與此同時，創(chuàng)新成為劃分商業(yè)銀行版圖的核動力，商業(yè)銀行正在逐步邁向全資產(chǎn)經(jīng)營的大資管時代。2014年全球GDP總量為74萬億美元，而全球資產(chǎn)管理總規(guī)模是76.4萬億美元，資產(chǎn)管理總規(guī)模已經(jīng)超過了GDP的總規(guī)模。據(jù)測算，未來五年，全球資產(chǎn)管理規(guī)模將增長36萬億美元。其中，亞太地區(qū)將成為重要的增長區(qū)域，貢獻大約60%的資產(chǎn)管理規(guī)模增長。雖然我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)管理業(yè)務在近十年取得了長足的發(fā)展，但是和國際大型資產(chǎn)管理機構(gòu)相比，仍然存在明顯差距。首先就資產(chǎn)管理規(guī)模而言，最新數(shù)據(jù)顯示，全球最大的資產(chǎn)管理機構(gòu)貝萊德集團2015年三季度末的總資產(chǎn)已經(jīng)達到4.5萬億美元(約合29萬億人民幣)，在排名前二十的資產(chǎn)管理機構(gòu)中，規(guī)模最小的也超過了4.5萬億人民幣，而同期我國排名第一的工商銀行理財規(guī)模才剛剛超過2萬億人民幣。中國作為亞太地區(qū)經(jīng)濟和金融的重要參與者和領(lǐng)軍者，資產(chǎn)管理行業(yè)擁有巨大的潛力和發(fā)展空間。

　　一、舊模式必然終結(jié)，大資管時代下商業(yè)銀行面臨的機遇

　　如今，銀行業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境正處在劇烈而深刻的變動過程中，新時期商業(yè)銀行的發(fā)展路徑將逐漸由粗放式增量擴張邁向精細化存量管理的“新常態(tài)”。2014年，16家上市銀行凈利潤同比增速放緩4.1個百分點，自此進入個位數(shù)增長的時代。單年不良貸款率增加額度超過過去三年增加的總和，不良貸款率比2013年末上升0.25個百分點，達到1.25%的高位。2015年的情況更加不容樂觀：從半年數(shù)據(jù)來看，五大行的凈利潤水平目前僅有1%左右，8家股份制銀行中4家銀行已經(jīng)滑入2-5%水平以內(nèi)，上市銀行整體增長僅為2.4%，中國銀行業(yè)正在并將持續(xù)接受經(jīng)濟周期的嚴峻考驗。

　　與之相對應的是中國資管業(yè)務的蓬勃發(fā)展，截至2015年6月末，國內(nèi)資產(chǎn)管理總規(guī)模達到了72.78萬億人民幣的歷史巔峰。其中，銀行理財規(guī)模達到18.38萬億人民幣，占比超25%。自2004年發(fā)展開始至今，銀行理財規(guī)模十年間復合年化增速高達50%。從規(guī)模增量上看，中國已經(jīng)名副其實的邁入了大資管時代。更重要的是，在規(guī)模增長的背景下，伴隨著我國國民經(jīng)濟的發(fā)展和金融改革的不斷深入，當前推動中國進入大資管時代的強勁動力在未來幾年將會不斷增強，助推資產(chǎn)管理行業(yè)取得更大的輝煌。

圖1— 近兩月銀行理財發(fā)行情況

圖2—截至2015年12月6日理財市場份額分布情況

以上數(shù)據(jù)摘自wind

　　與此同時，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的格局面臨著重新洗牌的局面。由圖1、圖2所示：十一月份，前十大銀行發(fā)行理財產(chǎn)品2143款，占總發(fā)行量36.60%，發(fā)行占比暫止下滑。交通銀行發(fā)行量大增至452款，繼續(xù)排名第一位;中國建設銀行發(fā)行量315款，越居第二位;中國民生銀行發(fā)行量增至274款，退居第三位。當月共11家銀行發(fā)行量過百款。城商行的市場占有率降至37.97%，但仍然遙遙領(lǐng)先;其他銀行(農(nóng)商行、信用社)市場份額微降至23.38%，繼續(xù)保持與股份制和國有制銀行的優(yōu)勢;國有制銀行市場份額有所上升，為19.06%;股份制銀行市場份額微微下滑，為18.65%;外資銀行為0.94%，繼續(xù)微幅上升。由此可見，傳統(tǒng)國有銀行正直面中小銀行的強烈沖擊，理財市場呈現(xiàn)出百家爭鳴的局面。

　　二、市場繁榮仍需理性思考，大資管時代商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)

　　機遇總是與挑戰(zhàn)并存。在擁抱大資管時代并取得輝煌戰(zhàn)績的同時，銀行資產(chǎn)管理業(yè)務也面臨一些亟待解決的挑戰(zhàn)和問題，主要包括以下兩個方面。

圖3—近兩月各期理財產(chǎn)品收益情況

圖4—近兩月不同類型理財產(chǎn)品收益情況

以上數(shù)據(jù)摘自wind

　　凈息差不斷收窄。隨著我國經(jīng)濟步入“新常態(tài)”，在實體經(jīng)濟融資需求萎縮，信用風險逐漸加大的背景下，銀行可投資資產(chǎn)出現(xiàn)短缺，高收益資產(chǎn)更加稀缺，收益率下降明顯。同時，互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，行業(yè)內(nèi)競爭的加劇以及“資金池——資產(chǎn)池”帶來的期限錯配，很大程度上壓制了銀行資金成本下降空間，從而導致了銀行凈息差的不斷收窄，為銀行資產(chǎn)管理業(yè)務的經(jīng)營帶來了很大挑戰(zhàn)。如圖3所示，臨近年末，部分銀行理財出現(xiàn)了長短期理財產(chǎn)品收益率“倒掛”的特殊現(xiàn)象，有些銀行6個月的理財產(chǎn)品比1年的理財產(chǎn)品收益率還要高。此外，據(jù)統(tǒng)計，今年已有超過50只銀行理財產(chǎn)品提前終止，且創(chuàng)出2011年以來的同期最高紀錄。

　　信用風險逐漸積聚。在“資金池運作”及“剛性兌付”的大環(huán)境下，銀行資產(chǎn)管理產(chǎn)品作為利率市場化的代替品，并未真正將風險傳遞至投資者手中，而是在銀行內(nèi)部不斷積聚，使得銀行資產(chǎn)管理業(yè)務成為了“銀行的影子”。銀行資產(chǎn)管理業(yè)務自身模糊的定位，為日后的長遠發(fā)展埋下了隱患。打破“剛性對付”，回歸代客理財業(yè)務本質(zhì)，成為我國資產(chǎn)管理業(yè)務進一步發(fā)展必須要解決的問題。

　　三、大資管時代下商業(yè)銀行的應對策略

　　為應對外部環(huán)境的變化，商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務要著眼長遠，積極謀求轉(zhuǎn)型，回歸資產(chǎn)管理本質(zhì)。具體而言，要重點推進以下五方面的轉(zhuǎn)型：

　　(一)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型

　　過去，銀行資產(chǎn)管理產(chǎn)品主要以預期收益率型為主，產(chǎn)品種類單一且風險未能轉(zhuǎn)移到投資者身上而是使得銀行成為風險主體。未來，要不斷豐富產(chǎn)品形態(tài)，樹立“以客戶為中心”的產(chǎn)品理念，滿足不同投資者的多層次需求。

　　產(chǎn)品形態(tài)的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是要實現(xiàn)信用風險可傳遞，產(chǎn)品募集期限與投資資產(chǎn)期限相吻合。具體而言，針對預期收益率型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型可從以下五方面著手：

　　1、向開放式凈值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。該類產(chǎn)品沒有預期收益率，收益以產(chǎn)品凈值的方式公布。同時，該產(chǎn)品也沒有固定的投資期限，客戶可在每周或每月的產(chǎn)品開放期進行申購、贖回。

　　2、向封閉式凈值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。該類產(chǎn)品在存續(xù)期內(nèi)不再接受新的投資也不能贖回，且其投資一經(jīng)確認便不得更改。

　　3、向項目融資類產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。此類產(chǎn)品所投項目的風險特征與期限結(jié)構(gòu)應大致相同，且投資管理人要按時履行信息披露義務，忠實維護投資者的利益。

　　4、向結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。此類產(chǎn)品的本金投資于安全性高的固定收益產(chǎn)品，收益投向金融衍生工具，雖仍有預期收益率或預期收益率區(qū)間，但不同于以往的銀行自身信用保本，而是采取的產(chǎn)品保本策略。

　　5、向股權(quán)投資及另類投資產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。股權(quán)投資是指專注某一行業(yè)或主體的項目類投資，另類投資是指紅酒、藝術(shù)品、電影等小眾投資。此類產(chǎn)品一般目標期限長、專業(yè)性要求高、退出較困難，投資風險大，因此原則上此類產(chǎn)品只能向高凈值客戶和機構(gòu)客戶銷售。

　　在產(chǎn)品設計中，同樣需要進行變革轉(zhuǎn)型，樹立“以客戶為中心”的產(chǎn)品設計理念。按照投資主體劃分，客戶可分為零售客戶、高凈值客戶、機構(gòu)客戶。對于零售客戶，產(chǎn)品設計應以低風險、低門檻、高流動性的標準化產(chǎn)品為主，突出產(chǎn)品的安全性與便捷性。對于高凈值客戶，產(chǎn)品的設計應涵蓋稅收、養(yǎng)老、消費、教育、財富傳承等因素，為客戶提供“全方位、一體化、定制型”的資產(chǎn)管理服務。對于機構(gòu)客戶，產(chǎn)品的設計應著重關(guān)注客戶所處監(jiān)管環(huán)境、公司治理模式、業(yè)務辦理流程三個方面，真正做到產(chǎn)品設計以客戶為中心。

　　(二)銷售轉(zhuǎn)型

　　過去，銀行主要依賴物理網(wǎng)點輻射實現(xiàn)獲客以及產(chǎn)品銷售，這樣既局限了傳播范圍，又耽誤了客戶的寶貴時間;未來，銀行要打造線上線下一體化的營銷渠道，不斷擴大客戶覆蓋范圍，提升客戶體驗，逐步實現(xiàn)“線上批量化營銷，線下個性化服務”。

　　首先，加強線上建設，實現(xiàn)標準化產(chǎn)品的銷售與交易。第一，要加大對信息系統(tǒng)的投資力度，簡化業(yè)務辦理流程，為客戶提供良好的產(chǎn)品購買體驗。第二，要加強與電商平臺、社交網(wǎng)站、網(wǎng)絡支付機構(gòu)等第三方平臺的合作，通過信息共享提高數(shù)據(jù)挖掘能力，實現(xiàn)客戶的精準定位。第三，要建立標準化產(chǎn)品的內(nèi)部交易平臺，為客戶提供撮合交易服務，實現(xiàn)產(chǎn)品的線上可流轉(zhuǎn)。

　　其次，提升線下專業(yè)化能力，建立科學的考核機制。一方面，要通過在職培訓、人才引進等方式打造專業(yè)化投資顧問團隊，為客戶提供非標準化產(chǎn)品資產(chǎn)管理服務。另一方面，要扭轉(zhuǎn)過去“以銷量論英雄”的管理考核體制，強調(diào)培養(yǎng)客戶忠誠度，通過與客戶的長期、穩(wěn)定合作為銀行帶來利潤。

　　(三)投資轉(zhuǎn)型

　　當前銀行資產(chǎn)管理業(yè)務的投資標的涵蓋了存款、債券、信貸資產(chǎn)、權(quán)益投資、另類投資等;未來，要實現(xiàn)投資多元化，打造“資管投行”，加強組合管理，提高投研水平。

圖5—近兩月銀行資管投向分布情況

圖6—截至2015年12月6日銀行資管投向分布情況

以上數(shù)據(jù)摘自wind

　　1、多元化投資。一方面，要提高權(quán)益類、商品類、外匯類以及另類投資等資產(chǎn)的配置比重，避免債權(quán)類資產(chǎn)的過度集中。另一方面，要加大資產(chǎn)的跨境配置力度，通過“走出去”學習發(fā)達國家資產(chǎn)管理行業(yè)的先進經(jīng)驗，分享新興經(jīng)濟體的增長果實。

　　2、打造“資管投行”。銀行資產(chǎn)管理部門要轉(zhuǎn)變固有的買方思維，向產(chǎn)業(yè)鏈上游的投行業(yè)務逐漸滲透，從被動接受賣方產(chǎn)品轉(zhuǎn)為主動獲取資產(chǎn)，通過滿足不同生命周期企業(yè)的融資需求，形成與銀行信貸差異化的項目來源，實現(xiàn)與資金的無縫對接。

　　3、加強組合管理。首先，要轉(zhuǎn)變“資金池——資產(chǎn)池”式的管理模式，通過產(chǎn)品的獨立建賬與單獨核算實現(xiàn)產(chǎn)品與資金的一一對接，解決長久以來的“期限錯配”問題。其次，要借鑒基金行業(yè)的FOF管理模式，通過自主管理的上層主動型產(chǎn)品投資于下層被動型產(chǎn)品(直接對接資產(chǎn))，實現(xiàn)對組合的主動管理和對資產(chǎn)的大類配置。最后，要對原有的投資組合管理工具進行升級改造，與新型組合管理模式相匹配。

　　4、提高投研水平。資產(chǎn)管理行業(yè)是典型的知識密集型產(chǎn)業(yè)，投資研究能力是決定資產(chǎn)管理機構(gòu)發(fā)展的關(guān)鍵因素。隨著產(chǎn)品向凈值型轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品的業(yè)績表現(xiàn)將逐步取代“剛性兌付”成為吸引投資者的關(guān)鍵因素，決定產(chǎn)品業(yè)績表現(xiàn)的投資研究團隊也將成為機構(gòu)間重點爭奪的資源。對此，要重視對投資研究隊伍的建設，設立一套專門的人員培養(yǎng)機制，為業(yè)務部門提供堅實的人才保障。

　　(四) 管理轉(zhuǎn)型

　　過去，資產(chǎn)管理業(yè)務管理模式主要仿照表內(nèi)信貸業(yè)務，資產(chǎn)管理產(chǎn)品“資金池——資產(chǎn)池”的運作模式使其成為“銀行的影子”。銀行要將資產(chǎn)管理業(yè)務與自營業(yè)務嚴格分離開來，通過對組織架構(gòu)、績效考核、業(yè)務審批、風險管理、系統(tǒng)建設進行改革，防止風險的跨部門擴散，促進資產(chǎn)管理業(yè)務實現(xiàn)真正的“賣者盡責，買者自負”。

　　1、設立資產(chǎn)管理子公司。資產(chǎn)管理公司作為獨立法人享有經(jīng)營自主權(quán)，可以有效避免與銀行自營業(yè)務的交叉重疊和關(guān)聯(lián)交易，有利于確立與銀行其他業(yè)務的“柵欄原則”。同時，也為實現(xiàn)財產(chǎn)獨立性與破產(chǎn)隔離法律效果帶來了巨大便利，避免了一些業(yè)務需要借用其他機構(gòu)通道產(chǎn)生額外成本。

　　2、實現(xiàn)市場化的激勵考核機制。資產(chǎn)管理作為知識密集型業(yè)務，主要依賴的是專業(yè)化的投資與研究能力。因此，要建立市場化的激勵考核機制，通過良好的薪酬和待遇吸引人才，逐漸培養(yǎng)起以人才為主導的核心競爭力。

　　3、優(yōu)化業(yè)務流程。目前，資產(chǎn)管理行業(yè)正處在一個高速發(fā)展時期，資產(chǎn)管理的機構(gòu)、產(chǎn)品以及投資資產(chǎn)不斷創(chuàng)新。為此，資產(chǎn)管理公司要注重針對創(chuàng)新業(yè)務的流程建設，設立創(chuàng)新業(yè)務專用通道，緊跟市場變化不斷梳理、優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)業(yè)務與流程的同步創(chuàng)新。

　　4、加強系統(tǒng)建設。要不斷完善會計核算系統(tǒng)以及產(chǎn)品估值體系，在確保能夠及時、準確計量產(chǎn)品價值的基礎上劃清產(chǎn)品邊界，對產(chǎn)品實行單獨托管、獨立建賬，實現(xiàn)資產(chǎn)負債的“一一對應”。同時，還要借助量化工具為產(chǎn)品設置風險預警線，通過對相關(guān)參數(shù)實時監(jiān)測，實現(xiàn)對產(chǎn)品的動態(tài)預警，達到業(yè)務發(fā)展過程中全面風險管理的目的。

　　(五)盈利模式轉(zhuǎn)型

　　過去，銀行資產(chǎn)管理業(yè)務的盈利模式主要為賺取利差;未來，要轉(zhuǎn)向以“固定管理費+業(yè)績分成”為主要收入來源，以“交易手續(xù)費”為次要收入來源的盈利模式。

　　“固定管理費+業(yè)績分成”是指在以固定比例向客戶所持產(chǎn)品凈資產(chǎn)收取管理費的同時，與客戶約定一個業(yè)績標準和分成比例，對超過標準的部分，由銀行與客戶按照事先約定按比例分成，獲取業(yè)績分成收入。需要說明的是，銀行應當在自身會計核算系統(tǒng)以及產(chǎn)品估值體系受到監(jiān)管的前提下，才能采取此種盈利模式，避免銀行通過隱瞞真實利潤侵害客戶利益。

　　“交易手續(xù)費”是指在客戶提出交易需求的基礎上，銀行通過標準化產(chǎn)品的內(nèi)部交易平臺，為客戶提供撮合交易服務而收取的費用。在為客戶提供撮合交易服務時，銀行須秉承客觀、公正、自主的原則，不得偏向任何交易一方，也不得為獲取手續(xù)費而誘導客戶進行交易。

　　四、結(jié)語

　　這是大資管時代，這是一個創(chuàng)新和變革的時代，這是一個機遇與挑戰(zhàn)并存的時代。在增速換擋、轉(zhuǎn)型和市場化變革的大背景下，商業(yè)銀行必須不斷提升創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略決策能力，最終形成差異化的競爭能力。路漫漫其修遠兮，我將上下而求索，我們銀行人應該在這充滿變革的時代堅定自己的腳步，不畏浮云遮望眼，保持信心和決心，找到適合自己發(fā)展的道路，方能開創(chuàng)屬于中國商業(yè)銀行的新篇章。